Excel abiertos, previsiones de ingresos, márgenes, inversiones, contrataciones, proveedores, tecnología, objetivos comerciales… y seguramente unas cuantas versiones hasta llegar a esa que finalmente llamaremos “definitiva”. Todo ello, además, cada vez más apoyado por herramientas y agentes de IA que deberían ayudarnos a mejorar la eficiencia.
Pero conviene recordar algo bastante básico:
Presupuestar no va únicamente hacer números, va de tomar decisiones.
Pocas cosas explican mejor la estrategia real de una compañía que su presupuesto.
Podemos hablar de crecimiento, innovación, Inteligencia Artificial, transformación, talento, sostenibilidad o nuevos mercados. Podemos construir un magnífico PowerPoint estratégico. Pero después llegan los números. Y ahí descubrimos qué es lo realmente prioritario.
Aquello que consideramos estratégico termina teniendo -o no- inversión, recursos, personas y tiempo asignados.
Por eso, el presupuesto es probablemente una de las expresiones más sinceras de la estrategia empresarial.
El primer reto consiste en convertir una intención estratégica en decisiones concretas.
¿Dónde queremos estar dentro de doce meses?
¿Qué queremos hacer mejor?
¿Qué proyectos debemos acelerar?
¿Dónde queremos invertir?
Y, sobre todo, ¿a qué estamos dispuestos a renunciar?
Porque presupuestar significa elegir. Y ya sabemos que elegir es renunciar.
No podemos hacerlo todo, invertir en todos los proyectos, contratar todos los perfiles ni incorporar cada nueva tecnología que aparece en el mercado.
Tecnología, sí. Pero con propósito.
La velocidad del cambio añade una dificultad adicional.
Lo que hace doce meses parecía una prioridad tecnológica hoy puede haber quedado superado. Y aquello que apenas aparecía en nuestro radar puede convertirse en imprescindible.
La evolución y adopción de la IA es probablemente el mejor ejemplo.
Todas las organizaciones estamos intentando responder preguntas parecidas: dónde invertir, cuánto invertir y, especialmente, por qué o para qué.
Incorporar tecnología simplemente porque todo el mercado habla de ella no es necesariamente estrategia, debemos pensarla enfocada en lo que he llamado siempre “el punto de uso”.
De los números a la acción
Existe una segunda parte del presupuesto mucho más importante de lo que parece. Una vez hemos traducido la estrategia a números, alguien tiene que convertir esos números en acción. Y ahí aparecen las personas. Las estrategias no las ejecutan los Excel, las ejecutan las personas.
Por eso probablemente esta sea una de las épocas del año en las que el área de Personas/RRHH debería convertirse en una de las funciones más estratégicas de la organización.
Porque detrás de cualquier línea relevante del presupuesto aparecen preguntas fundamentales:
¿Tenemos las capacidades necesarias?
¿Qué talento necesitamos incorporar?
¿Podemos desarrollarlo internamente?
¿Debemos formar a nuestros equipos? ¿En qué? ¿Cómo?
¿Estamos preparados para asumir el cambio?
¿Tenemos el liderazgo adecuado?
Mucho más que calcular costes salariales o previsiones de plantilla.
Si invertimos en IA, tendremos que preparar a las personas para trabajar con ella. Si queremos crecer comercialmente, necesitaremos capacidades comerciales. Si queremos transformar procesos, necesitaremos gestionar el cambio. Si queremos innovar, tendremos que construir entornos donde nuestros equipos puedan hacerlo.
Tecnología y Personas, y entre ambas una pieza fundamental: liderazgo.
Liderar será crear confianza frente al control, desarrollar talento frente a simplemente contratarlo, escuchar antes de decidir, gestionar el cambio y mantener algo que ningún algoritmo debería sustituir: el propósito.
Preparar un presupuesto no debería consistir únicamente en decidir cuánto vamos a gastar. Debería ayudarnos a decidir qué compañía queremos construir.
Con qué tecnología.
Con qué capacidades.
Con qué modelo de liderazgo (cultura).
Y, sobre todo, con qué personas.
Porque la estrategia se convierte en números. Pero los números solo se convierten en resultados cuando conseguimos convertirlos en acción.
Y ahí, todavía, Tecnología y Personas son la clave.
Josep Aragonés Ros
CEO de Squarepoint
